1、组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策，源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展的”激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。
2、管理的有效性的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地管理自己，不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。
3、对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。
4、通过他人对企业的最终成果产生影响的人，都是管理者。
5、管理者的价值不在于任劳任怨，埋头苦干，服从领导或听命于上司，也不在于提供这种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才敢和贡献意识，促进组织产生成果。
6、管理者的工作，本质上是思考和脑力劳动，是无形的活动。思考的结果事知识、创意、信息、见解或智慧，而不是价值和财富。思考可能变成一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有了成就，思考本身也不会持续。
7、管理者的有效性，很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中经历于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极地成果。不然就是折腾。
8、管理者的有效性就是做正确地事情，把事情做正确。强调的是按时做完自己该做的事情并产生成果，强调的是把知识转化为成果。
9、善用有限的时间。
有效地管理者应记录自己的时间，对时间花费进行诊断，弄清楚时间用在何方。怎么消耗或被谁掠夺？
有效的管理者必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的贡献意识和成果意识，才能清晰的知道自己的责任，成为一个重任在身的人，最终学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自于他人的压力---至少不会招惹麻烦。
善用时间的管理者，必须排除一切干扰1，集中时间和精力于一件事情，一件值得做的事情，不要把时间弄碎，零星的时间等于没有时间。
每一个管理者，只有通过工作研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间，才能下决心该放就放。专注于关键事情，抓矛盾的主要方面，争取时间上的主动。
只有通过工作研究，才能弄清楚各种因素之间的关联，抓住本质，从源头上或根本上解决问题，避免就是论事，很多事情，都是这样，没有头绪，也就没有成效，理出头绪，事情反而简单了。
10、在贡献上下功夫
贡献意识，可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。缺乏贡献意识，思考就会停止，工作就会失效，甚至一事无成。
组织三方面贡献：扩大组织的直接成果、强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。
围绕直接成果，每一个管理者都应该弄清楚，要是上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司，这种向上贡献的意识，可以使得上司做出正确的决策，使上司的决策能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己麻烦。
围绕直接成果，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献些什么？这种横向的贡献意识，能使得专业分工体系有效的协同起来，并产生更大的成就。
其次强化组织的存在价值，毫无疑问，组织需要直接成果，但一个组织还需要强化长期存在的价值和理由。一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁服务以及做出多大贡献。相反一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由，内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者都有责任帮助身边的人提高认识，提高精神境界，使大家把眼光放得远一些，一个组织只能在全体会员的精神境界中成长。
围绕组织的存在价值，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎么样做或者做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去。
最后是培养明天需要的人才。每个人都难免一死，每个人的贡献都是有限的，组织就是这样一个工具，用以克服每个人在寿命和贡献上的限度。从这个意义上来说，组织若不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水平。
11善用人的长处
发挥下属所长，管理者要为下属设计好每一个职务，使得每一个职务都是常人或普通人能够胜任的。如果一个职务谁也干不好，就必须重新设计。要设计的使一个常人能够发挥潜质，提高才干，并获得成就感。如果一个职务设计的过于“具体或刻板”，缺乏成长和创新的空间，就不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这样最终会导致组织内虚职或头衔过度膨胀。
其次发挥上司的所长，下属必须改变或调整自己的方式和方法，以协助上司、发挥上司的长处，从而使得上下一致，为整体绩效做出贡献。
最后是发挥自己的所长。管理者必须清楚限制无处不在，可干的事情很多，必须清楚自己干不了什么。不要为自己找借口，世上没有人限制你做贡献。必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清楚自己的有效的工作习惯，不需可以模仿他人，只做自己擅长的，别人感到困难的事情。
12、与职务设计相对应的就是选拔人才，即为每一个职务配置合适的人才，也就是人事结合。管理者必须本着发挥下属所长的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使得其长处得以发挥。
13、重要的事情优先
必须要事优先，必须抓大放小，分清轻重缓急，选择关键的事情去做；尤其是要抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺。
要事优先的原则：注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。现实的管理者往往失误缠上身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而具有未来意义的机会和事情就会暂缓，事实上，主要暂缓，就会启动，也许永远不会启动。
14、有效决策的要点。管理者的基本工作就是决策，也只有管理者才需要做决策。管理者的决策，不是就事论事的解决“例常”问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。
第一个决策要领是，弄清楚决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事，寻找的对策和方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定i隐藏在背后，必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认知，最后从高层次观念入手，寻找解决问题的系统方案。
第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为甚要做这件事情？或者这件事情的目的是什么？而且目标越明确，决策越有效。明确目标的最好方案就是把有关决策的各种需求表达出来，作为决策的边界条件。所谓边界条件，意思是达不到的这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。
有效的决策，不能从收集事实出发，而是从见解出发，见解就是未经检验的假设。
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