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一线班组管理前沿

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日志

 
 

卓有成效的管理者  

2014-03-10 08:58:14|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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1、组织的命运系于成果,组织成果源于外部的机会,源于组织的有效决策,源于人的长处的发现与发挥,源于组织对人“自我发展的”激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性,管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。
2、管理的有效性的关键,不在于有效地“管理别人”,而在于有效地管理自己,不在于如何管理他人,而在于如何管理自己。
3、对待知识工作者,我们的管理哲学必须改变,管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作,使整个企业有效,使知识转化为成果。
4、通过他人对企业的最终成果产生影响的人,都是管理者。
5、管理者的价值不在于任劳任怨,埋头苦干,服从领导或听命于上司,也不在于提供这种精专的知识、工具、观念和术语,更不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的知识、才敢和贡献意识,促进组织产生成果。
6、管理者的工作,本质上是思考和脑力劳动,是无形的活动。思考的结果事知识、创意、信息、见解或智慧,而不是价值和财富。思考可能变成一件很无效的事情,一旦思考无效,就等于没有了成就,思考本身也不会持续。
7、管理者的有效性,很大程度上取决于管理者的意识和思维方式,包括整体意识、贡献意识和成果意识,集中经历于少数关键领域,选择正确的事情去做。如果事情本身不正确,就不可能产生积极地成果。不然就是折腾。
8、管理者的有效性就是做正确地事情,把事情做正确。强调的是按时做完自己该做的事情并产生成果,强调的是把知识转化为成果。
9、善用有限的时间。
有效地管理者应记录自己的时间,对时间花费进行诊断,弄清楚时间用在何方。怎么消耗或被谁掠夺?
有效的管理者必须弄清楚自己的目标和任务,弄清楚实现目标需要多少时间,这样才能建立相应的贡献意识和成果意识,才能清晰的知道自己的责任,成为一个重任在身的人,最终学会安排时间,学会如何拒绝、周旋和规避,如何应对来自于他人的压力---至少不会招惹麻烦。
善用时间的管理者,必须排除一切干扰1,集中时间和精力于一件事情,一件值得做的事情,不要把时间弄碎,零星的时间等于没有时间。
每一个管理者,只有通过工作研究,才能弄清楚自己有多少自由支配的时间,才能下决心该放就放。专注于关键事情,抓矛盾的主要方面,争取时间上的主动。
只有通过工作研究,才能弄清楚各种因素之间的关联,抓住本质,从源头上或根本上解决问题,避免就是论事,很多事情,都是这样,没有头绪,也就没有成效,理出头绪,事情反而简单了。
10、在贡献上下功夫
贡献意识,可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限,看到外部的机会或客户的需求,看到产生成果的地方,发挥自己应有的作用。缺乏贡献意识,思考就会停止,工作就会失效,甚至一事无成。
组织三方面贡献:扩大组织的直接成果、强化组织的存在价值,培养明天需要的人才。
围绕直接成果,每一个管理者都应该弄清楚,要是上司或管理当局能够做出正确的决策,自己应该报告些什么?每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验,贡献给自己的上司,这种向上贡献的意识,可以使得上司做出正确的决策,使上司的决策能够有效地支持自己的工作,至少不会给自己麻烦。
围绕直接成果,每一个管理者都应该弄清楚,究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献些什么?这种横向的贡献意识,能使得专业分工体系有效的协同起来,并产生更大的成就。
其次强化组织的存在价值,毫无疑问,组织需要直接成果,但一个组织还需要强化长期存在的价值和理由。一个组织的存在价值和理由,说到底,就是为谁服务以及做出多大贡献。相反一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺,就会失去存在下去的理由,内部也容易涣散,产生混乱甚至解体。每个管理者都有责任帮助身边的人提高认识,提高精神境界,使大家把眼光放得远一些,一个组织只能在全体会员的精神境界中成长。
围绕组织的存在价值,每一个管理者都应该弄清楚,究竟应该怎么样做或者做些什么贡献,才能使一个组织长期存在下去。
最后是培养明天需要的人才。每个人都难免一死,每个人的贡献都是有限的,组织就是这样一个工具,用以克服每个人在寿命和贡献上的限度。从这个意义上来说,组织若不能存续,就是失败。组织必须为明天培养人才,更新或提高人力资源水平。
11善用人的长处
发挥下属所长,管理者要为下属设计好每一个职务,使得每一个职务都是常人或普通人能够胜任的。如果一个职务谁也干不好,就必须重新设计。要设计的使一个常人能够发挥潜质,提高才干,并获得成就感。如果一个职务设计的过于“具体或刻板”,缺乏成长和创新的空间,就不能使人通过工作获得成长和激励,而只能依赖报酬和晋升进行刺激,这样最终会导致组织内虚职或头衔过度膨胀。
其次发挥上司的所长,下属必须改变或调整自己的方式和方法,以协助上司、发挥上司的长处,从而使得上下一致,为整体绩效做出贡献。
最后是发挥自己的所长。管理者必须清楚限制无处不在,可干的事情很多,必须清楚自己干不了什么。不要为自己找借口,世上没有人限制你做贡献。必须找到自己可以做而且值得做的事,弄清楚自己的有效的工作习惯,不需可以模仿他人,只做自己擅长的,别人感到困难的事情。
12、与职务设计相对应的就是选拔人才,即为每一个职务配置合适的人才,也就是人事结合。管理者必须本着发挥下属所长的原则,去关注下属的长处,依据下属的长处安排职务工作,并使得其长处得以发挥。
13、重要的事情优先
必须要事优先,必须抓大放小,分清轻重缓急,选择关键的事情去做;尤其是要抓住关键,做成一件事情,进入良性循环,一顺百顺。
要事优先的原则:注重未来而不是现实,注重机会而不是现实压力,注重外部而不是内部,注重贡献而不是安全,注重创新而不是盲从。现实的管理者往往失误缠上身,在现实压力面前,那些危机事件或紧急事情必然优先,而具有未来意义的机会和事情就会暂缓,事实上,主要暂缓,就会启动,也许永远不会启动。
14、有效决策的要点。管理者的基本工作就是决策,也只有管理者才需要做决策。管理者的决策,不是就事论事的解决“例常”问题,而是基于思想观念或高层次认识,对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果,产生实质性的影响。
第一个决策要领是,弄清楚决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事,寻找的对策和方案,而总是把遇到的麻烦当做表面现象,相信真正的问题一定i隐藏在背后,必须设法弄清楚事实,弄清楚这是一件什么事情,弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念,形成所谓的高层次概念性认知,最后从高层次观念入手,寻找解决问题的系统方案。
第二个决策要领是,确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标,弄清楚为甚要做这件事情?或者这件事情的目的是什么?而且目标越明确,决策越有效。明确目标的最好方案就是把有关决策的各种需求表达出来,作为决策的边界条件。所谓边界条件,意思是达不到的这些条件,就满足不了各项需求,就达不到预期的目的。
有效的决策,不能从收集事实出发,而是从见解出发,见解就是未经检验的假设。
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