对于管理，一直存在着“是艺术还是科学”的争论；对于制度设计， 也一直存在“好的制度设计”和“差的制度设计”之辨。在具有多年国内外企业管理实操经验的陈锴看来，这两个问题的答案是相当朴素的。在他看来“管理更多的还是科学”，而“好的制度设计”必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。
自诩为“管理的结构工程师”的陈锴是澳洋顺昌公司的总经理，而澳洋顺昌则是金属物流配送行业唯一一家上市公司，总部位于江苏张家港。作为传统微利行业，金属物流配送行业只有1%?2%的平均利润，而澳洋顺昌的净利润却可以做到5%?6%。这显然与它的科学管理模式以及好的制度设计分不开。
澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中一个核心是以业务视角出发的对核心价值的管理，五个基本点是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括了内部核算体系、业务技能提升、人力资源管理、IT手段、文化土壤。同时，这些管理结构要素也是互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己企业业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制。
澳洋顺昌的管理创新就体现在“内部公司制”——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司！从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。
为了核算每个小公司的盈亏，公司管理层需要确定核算要素，建立内部核算规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表。外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。
精细化的内部核算规则等于在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。以澳洋顺昌的销售人员为例，在做任何一单业务时，业务人员都要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据：如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。
同内部核算规则一样，澳洋顺昌的绩效考核方案也同样经过精细化设计。通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则丰富多彩，呈立体化、多元化的特点。按照工作的“可量化”与“不可量化”，澳洋顺昌的考核方式分为两大类：效益法与工分法。效益法又分为直接效益和间接效益，工分法又分为日常工分和项目工分。因此，对一个工作岗位的考核少则一种，多则四种方式。这种精细化的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用，当员工研读考核方案，从而吃透“它”的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。
内部公司制这样一种强调自运转、自驱动的管理模式在某种程度上是一种“管理自动化”。这种机制通过组织和驱动每一个员工，能够把每个人的潜力激发出来，让每个人都自愿、自发地，充满动力地去满足客户需求，最大限度地减少效率损耗，以更好地达成战略目标。对管理层来说也是解放压力，使管理者从繁多的会议和审批中解放出来，去进行更多的战略性思考与改进。
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