1、企业规模是一个整体概念，而不是企业的某一个方面、。为了判断一个企业是不是大型企业还是小型企业，必须考察多方面的因素：雇用人数、销售额、附加值、产品种类的复杂性好多样性、介入市场的数量和技术的复杂性。同时还要考虑企业所属行业的结构、所占市场的份额和许多其他因素。在这些因素里面，任何一项都不会单独起决定作用。真正能够表明企业规模整体概念的，是管理和管理结构，小型企业之多要求一个专门的从事高层的管理工作，这个人一般不从事企业其他职能。
2、小型企业的管理
小企业需要高效的管理：1.小型企业需要战略，（经不起处于边缘的状态，长期处于危险当中）小企业必须仔细思考并制定出一种能够突出特色的战略（找到一个适合自己生态特殊利基，也就是使自己在某一个特殊市场上处于领先地位）或者是在某一方面具有卓越的表现，如提供某种服务的能力或特殊的技术。一家小型企业的战略，也可能是把力量集中于一个较小的却重要的领域提供卓越的服务（比如眼科医院）。一般小企业并没有什么战略，一般小型企业不是机会性的，而是问题型的--解决一个问题又出现了下一个问题，所以成长不起来。
3、管理一家小型企业的
第一项要求：就是提出和回答这样一个问题：我们的业务是什么？他应该是什么？
第二项要求：小型企业要对其高层管理的任务进行组织，尽管一个人的高层，更有必需要确定确定实现目标所必需的的关键职责活动，并确保这些关键活动已经分配给能够负责的人去承担，否则，这些关键活动根本无法完成。小企业的资源是有限的，尤其是优秀人才，是有限的，因此集中使用其资源有极为重要意义。如果不明确规定关键活动并委派职责，那么会使资源分散而不集中。
小企业特别要注意使第一把手有效地进行工作。即使他能够摆脱职能工作而全身心投入高层管理工作他的负担很重，而且肯定会受到来自各个方面的无情压力。
首先要问的问题是：第一把手的长处究竟是什么？他在哪个方面比企业中其他人干的更好？在他真正擅长的各种情况中，什么是对企业的成功和存在是最关键的和最重要的？小企业应该问一下：在关键活动中，有哪些是第一把手应该承担的？对关键活动的分析中，应该是不带感情色彩的。客观的、但工作分配，特别是对第一把手承担的工作的分配，应该以个人的专长为依据。
在许多小企业中，特别是成长企业中第一把手同事常常会批评他把时间花费在不恰当的地方。如他们指的是他没有注意企业关键活动，那么他们的批评是对的。但是，他们常常指的是：第一把手把精力集中在从事自己特别擅长的一些活动，而不是去从事哪些同样重要的关键活动。对小企业而言，他的第一把手在对自己的职责进行组织时，必须要确保自己有时间承担起两项其他人无法承担的任务。一方面， 必须有时间为公司挑选关键人员，一方面必须有时间处理“对外”的事务：即顾客、市场和技术等分方面的事情无。他还是必须时刻提醒自己不要陷在办公桌的文件堆里。
小企业的优点：是第一把手能够了解企业中每一个关键人员，了解他们的志向。抱负、思想、行动方式、长处和短处，绩效记录和潜在能力。显然他必须有时间，尤其是机动时间，未作具体安排的世界，而不是用来处理问题的时间。对外的时间。小型企业必须要有一个可以在较小但确定的领域处于领先地位的战略。这就要求同外界发生紧密的联系。他必须要花费一些时间使自己掌握有关市场、新机会和影响其他业务变化的信息，必须要有时间使自己能回答这样一个问题：我们的业务应该是什么？
最后小企业必须有自己的控制和信息系统。由于财力和人力有限，必须确保把资源用於能够创造成果的地方。他增加资源的能力有限，他必须确保不会超过自及财务能力范围，必须能准确的事先知道在什么时间和什么地方？会存在追加资金的需要，
小企业还必须了解环境中的重大变化，可以说，小型企业的成功，依赖于他在一个较小的市场利基重大优先地位。因此，他必须了解这一市场利基中任何变化的可能性。
小企业必须要了解每一个关键人员在什么职位上，了解他是在为成果而工作，还是在为“解决问题”而工作，他必须了解稀缺资源的生产率--企业的人员、资本、原料和供应品的生产率。同时，他必须了解他的业务是如何在顾客中分布的，例如他业务是不是依赖于里几个主顾，其他的则是分散在几百个主顾那？这样的情况给你企业带来多大的风险？
小企业还必须了解企业的现金流、应收账款、仓库积压，顾客的反馈。
小企业负不起大管理，即大量的管理人员管理程序和各种各样数据，不过，他去需要第一流的管理，必须精确的组织其高层的管理工作，因此他负担不起复杂的高层管理结构。
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