生产绩效改善164：紧凑生产
2013-06-26 09:33:40| 分类：
生产改善（原创）
| 标签：
|举报
|字号大中小 订阅
各位领导和同事：
随着开始进入传统的生产淡季，且经济大环境的日趋冬季化，我们如何应对，现抛砖引玉，希望听到大家的回复：
1、继续做好紧凑生产工作
日本的丰田生产，也不是天生就有的，也是伴随石油危机逼出来的。自去年此时开始，我们已经历经了1年的紧凑生产历练。在这个过程中，大家互相支撑，紧凑安排，尽量少资源投入的情况下保持了对顾客的交付。接下来，大家不要幻想回到2011年大规模生产中去，这种情况只会更趋紧凑才能适应，才能锻炼出更好的生产模式。这需要我们拿出更多时间来规划自己的生产安排，平衡上下序节拍，更加紧凑。（计划衔接细致；缩短搬运距离；减少搬运批量，增加流转频次；做好作业准备（8小时的活，变成紧凑的6小时干完）
2、继续坚持密切沟通，打破部门墙
部门设置本意是发挥专业优势，更专业的提供服务，同时也存在割裂整个流程的隐患。每个部门存在意义是建立在整体产出有效的基础上的。各部门的工作应更加注重接口环节，当前一段时间内，或许是各负责人的首要工作，要关心下序的产出和对上序的发现的不良弥补。这依赖于大家的真诚沟通，基于发货为目的的工作安排，而不是自己如何省事。举个例子讲，从xx产品采购-生产-销售至少11个环节。每个环节出问题都会削减产品收益，甚至可以这么说，有一个环节出错，或许整个其他环节都会功亏于溃，换句话说，即使局部最优（比如某个环节做的最好）也毫无意义可言，反而是损失更大。
3、适应工作职能演变，级别不应成为协作障碍
通过1年的锻炼，在承担职能上，目前各个车间主管看似主管，实则承担的是一个厂长的职责了。当然存在权责不匹配的现实，这也是趋势：扩大一线主管职权，做出更贴近生产和应变的工作决策。有的部人员少了，但部门框架没变，工作转型迫切，这是工作需要，尤其是我们公司的实际如此。现在不应过多提倡平级沟通这样的行政老调子，要转为信息传递的需要，服务的需要的支援性动作。也就是以帮助解决现场问题为要点，而不是探讨行政界别够不够格儿。
4、工厂内所有工作的指标其实只有一个：降低成本。工作职责只有一个：围绕降低成本进行改善创新。
好不怀疑的说，从整体上削减成本的话，我们公司产品20%的收益率是没问题的。大家都在做工作，但却不能知晓对有收益率有无帮助，或者说贡献有多大。这是目前困惑我们的。每个人都应有个弦：就是今天我的工作是不是为整体产出增加了价值，而是减少了价值。哪些行动时有益的，哪些属于试错，应该予以纠正的。
评论这张
转发至微博
转发至微博
关闭
玩LOFTER，免费冲印20张照片，人人有奖！
我要抢>
<#--最新日志，群博日志-->
<#--推荐日志-->
<#--引用记录-->
<#--博主推荐-->
<#--随机阅读-->
<#--首页推荐-->
<#--历史上的今天-->
<#--被推荐日志-->
<#--上一篇，下一篇-->
<#-- 热度 -->
<#-- 网易新闻广告 -->
<#--右边模块结构-->
<#--评论模块结构-->
<#--引用模块结构-->
<#--博主发起的投票-->
评论