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生产绩效改善164:紧凑生产  

2013-06-26 09:33:40|  分类: 生产改善(原创) |  标签: |举报 |字号 订阅

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各位领导和同事:
      随着开始进入传统的生产淡季,且经济大环境的日趋冬季化,我们如何应对,现抛砖引玉,希望听到大家的回复:
1、继续做好紧凑生产工作
      日本的丰田生产,也不是天生就有的,也是伴随石油危机逼出来的。自去年此时开始,我们已经历经了1年的紧凑生产历练。在这个过程中,大家互相支撑,紧凑安排,尽量少资源投入的情况下保持了对顾客的交付。接下来,大家不要幻想回到2011年大规模生产中去,这种情况只会更趋紧凑才能适应,才能锻炼出更好的生产模式。这需要我们拿出更多时间来规划自己的生产安排,平衡上下序节拍,更加紧凑。(计划衔接细致;缩短搬运距离;减少搬运批量,增加流转频次;做好作业准备(8小时的活,变成紧凑的6小时干完)
2、继续坚持密切沟通,打破部门墙
       部门设置本意是发挥专业优势,更专业的提供服务,同时也存在割裂整个流程的隐患。每个部门存在意义是建立在整体产出有效的基础上的。各部门的工作应更加注重接口环节,当前一段时间内,或许是各负责人的首要工作,要关心下序的产出和对上序的发现的不良弥补。这依赖于大家的真诚沟通,基于发货为目的的工作安排,而不是自己如何省事。举个例子讲,从xx产品采购-生产-销售至少11个环节。每个环节出问题都会削减产品收益,甚至可以这么说,有一个环节出错,或许整个其他环节都会功亏于溃,换句话说,即使局部最优(比如某个环节做的最好)也毫无意义可言,反而是损失更大。
3、适应工作职能演变,级别不应成为协作障碍
      通过1年的锻炼,在承担职能上,目前各个车间主管看似主管,实则承担的是一个厂长的职责了。当然存在权责不匹配的现实,这也是趋势:扩大一线主管职权,做出更贴近生产和应变的工作决策。有的部人员少了,但部门框架没变,工作转型迫切,这是工作需要,尤其是我们公司的实际如此。现在不应过多提倡平级沟通这样的行政老调子,要转为信息传递的需要,服务的需要的支援性动作。也就是以帮助解决现场问题为要点,而不是探讨行政界别够不够格儿。
4、工厂内所有工作的指标其实只有一个:降低成本。工作职责只有一个:围绕降低成本进行改善创新。
     好不怀疑的说,从整体上削减成本的话,我们公司产品20%的收益率是没问题的。大家都在做工作,但却不能知晓对有收益率有无帮助,或者说贡献有多大。这是目前困惑我们的。每个人都应有个弦:就是今天我的工作是不是为整体产出增加了价值,而是减少了价值。哪些行动时有益的,哪些属于试错,应该予以纠正的。
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