唤醒每个人的老板意识
通过这段在生产上的实践，结合学习日本“阿米巴经营模式”产生了些想法：
目前公司面临资源紧张，订单不确定性两大困难，加之随之带来的士气低落。这三者的叠加会导致更大的困难。
如何解决呢，恐怕主要靠在现有条件下团结可以团结的人来提高对市场的响应能力，提高收益来度过困境。
而如何做到这一点呢？建议依靠“阿米巴经营模式”的内部创业模式
-----（划小经营单位实体实施单独核算，形成对收益率的追求机制，这样来凝聚人心，最大程度发挥人员主动性和创造性。
也就是把公司当作一个工业园平台在内部设立虚拟公司一样，为什么这样。因为我们公司现在的产品品种多，关联性不大，完全可以独立核算，也利于公司做决策，进行产品战略规划。现在混着算，未必能真正把握产品的盈利贡献！
具体来讲
1、按照产品线进行划分事业部，形成产供销合力，直接面对顾客，为首要抓住销售机会提供机制保障；
2、对每个事业部进行资金占用率核算，设立虚拟借贷关系，用倒逼机制来控制或优化成本费用；
3、对事业部进行核算毛利，形成利益共享机制，让这条线上的人（和这个事业部）挂钩；
举例
1、xxxx就是一个独立体，对他的采购、工资、水电、管理费用、销售额等等每月列出明细，在财务指导下进行盈利核算，不单单控制成本。核算出的数据，3个月一平衡跟这个关联体的绩效奖金挂钩。评价有两种方式，一种是顾客销售价扣掉一个价格（相当于公司提取财务费用、场地服务费用一样），给车间做基准内部价，节约的车间分配。另一种是按照核算的毛利率进行评价，逐月提升逐月有奖。
这样就可以类推成立铸件事业部（采购部分+机加工二部）、锻件事业部（采购部分+锻热部+机加工一部）。
2、相关的职能部门参照物业管理形式进行对口服务，核算费用，列入各个事业部的费用。
3、每个月开经营计划会就真的有看头了，用数据说话，形成内部结算机制，这样还能减少官僚作风和部门主义，提高公司整体经营运作水平。
通过这种模式来激发各个群体的创业精神，变“要我干”成“我要干”，变“什么都向公司要资源”成“要不要，自己算算看”。人多不多，不要领导减，自己就能自主控制。
更多知识解决方案参阅董焕营的
评论