大凡企业经营运作的管理者都有一种难言之隐，甚至切肤之痛：部门内部、部门与部门之间因沟通不畅，导致运营效率低下，出现问题找不到责任人，而且时常是公说公有理、婆说婆有理，大量的时间和精力都耗费在组织沟通上了。
在企业中，大部分工作都由不同任务组成。10年前，我国著名项目管理专家、东南大学博导成虎给我们上课时，我们就讨论过一个问题：如何将企业的管理与经营活动纳入到项目管理中。可惜，当年只是纸上谈兵，没有付诸实践；结果，让一个很有创意的思路白白荒废了10年。
上次出差济南，博士伦福瑞达副总裁毕勇先生特别推荐《企业项目化管理实践》一书，让我为之振奋：内容独特新颖，第一作者李文不仅是著名上市企业天士力药业公司的董事、总经理，还是我国首批4个获得IPMP A级（国际特级项目管理专家）认证的专家之一，而且，他还是从C、B、A级逐级认证上来的。
天士力公司董事总经理李文
难能可贵，作者身体力行将项目管理的理念与方法运用在其工作中，8年的具体实践让他受益匪浅，成效卓著。10年前，他只是一位从事药品销售的业务经理，但正是他自觉与无意识地运用了朴素的项目管理思想和方法，使他带领的团队比其他团队的业绩高出20%-30%。那可是一点地缘优势都没有，且全是偏远地区的销售业务呀！总结下来，他做到了如下几点：
1、善于计划；
2、勤于激励；
3、换位思考；
4、提前预案。
不难看出，作者李文当时并没有系统学习项目管理，但却无意识地运用了项目管理的核心理念与方法。
所谓项目，是指一次性的任务，即为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。而项目有五个要素：范围、组织结构、质量、费用和时间进度。加拿大埃里克森学院院长玛丽莲博士非常注重项目管理有效对话的特性，她认为：“最有效的团队追溯他们的进步在于关键的务实任务。这些任务能通过积极建立一些有挑战性的目标开始，并能很快实现。”按李文的解释，其特点为：
1、项目的目标不能有大的变动；
2、项目的目标是由多个分目标共同组成的；
3、项目的时间、费用和质量可以互相转换；
4、项目的组织是临时性开放的；
5、项目的实施可以摸着石头过河。
项目化是处理“日常工作”的一种运作方式。它是从企业内部的项目管理逐步发展演变而来的，是指把企业中一些临时性、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能比传统的管理方式更好、更快地实现目标。
尽管，项目化管理与项目管理有许多共同之处，但两者还是有很多不同点。主要的如下表所示：
项目化管理正如香港招商局集团董事长秦晓所言，“开辟了企业项目管理的新视野”，而且恰似红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏所赞赏的，“在投资领域也有巨大的实践价值”。
那么，究竟该如何更好地推行项目化管理实践呢？不妨看看李文所推荐的一张路线图，即项目化管理实践五步走：
1、理念认同；
2、探索试验；
3、整体启动；
4、制度固化；
5、深入人心。
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