好久就想写这样一篇管理的思考，一直没有动笔，昨晚为出货忙到凌晨一点，就为了一个盖章，给产品打标识，速度慢，打印不稳定，不仅是方法工具原因也有人的原因，恨不能自己去直接干算了。但这样不是法，不可能每个产品都要你去干吧，尽管不放心，还是要重新回到自己岗位职责上来，培养你信得过的员工，这样的话，你才敢授权。其实授权的事，我们天天在做，比如赋予每人的岗位分工和岗位职责，其实就是最普遍的授权，但往往是授权后并没有觉得轻松，反而负担更重了，因为手下的活干的不让你放心，这时候，就会想我需要加个监工检查它干的活，这样质检职能就出来了，质检也未必放心呀，再加一个巡检的，于是乎一个人干活，三个人看的局面就产生了，慢慢的转化为一大堆数据和文件的考核制度，既要互相制约，又要相互配合，管理协调人员大大增加，原先对产品的改善与关注，慢慢转移到了对人员的协调控制上来了，可谓主业被荒废了。为什么呢，为什么会产生如此场面的，缘于人对人之间的信任与做事是否做到位的信任，这种信任用监控的方法是不会得到解决的，反而会加大不信任的升级。如何解决这一难题，确实很难，现思考如下：
1、授权前的人员选择
选对人，比做对事更重要，这就是为什么人力资源管理越来越受重视的原因之一。随着科技发展，先进机器设备的使用，在操作环节大量的劳动力会被节省下来了，但在策划环节越来越提出了对人的高要求，正所谓一招不慎满盘皆输。一个不适合或对所做工作不感冒的人，放在这个位置上，对双方来讲都是一种浪费；
2、授权前的座谈与辅导
在这个环节，我还是同意用岗位说明书来进行面谈与辅导的，毕竟这是双方授权的一种契约，使得双方可以明白无误的告知对方自己的认识和要求。但讲完后一定要跟上去辅导，所谓的扶上马送一程，做个样件看看、试试；
3、关于配合与支持
在授权过程中避免过度的干预，尽可能的提供支持和帮助，在这一方面，我是有深刻体会的。也曾遭受挫折，深深体会到了干预的麻烦；过多的干预，说明授权不清晰，甚至是自己无意授权、恋权的一种表现； 授权后，不去过多干预，并不等于放任自流，还是需要一定的监控的，这种监控是纠偏总结中要用的。
4、关于人单合一的激励
所谓人单合一的sbu方式，是我从张瑞敏那儿学来的，不想照抄，只想按照自己的理解来勾画这种思考。举例：
作为一名操作工，接到顾客要求（图纸、通知、文件规定等），把在手的产品加工到符合要求的程度并把它交付出去，这个过程，可以将其理解为自我创业的过程，只不过是你所用的资源是公司集体供给的，当然按照成本也是可以进行核算的，每道工序的销售收入-所用成本=创造的利润，留一点给集体，剩下的就是自己的利润了。这样的机制下，你有多少合格的产出就有多少销售收入，你用多少成本将决定你的利润，你的进度、质量将决定你的工作是不是能顺利交单，否则将面临顾客的投诉和订单的取消、罚款，组织中的每个人都是老板。每人都要面临工作量、工作质量、成本、进度等指标，而且这种指标就是你自己的利润！
这时候管理者承担的很多事孵化器的作用，创造出让大家按期完成订单的条件，做好公共服务。
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