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原创:关于人单合一的思考  

2009-10-18 13:49:24|  分类: 企管杂弹-原唱系 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       好久就想写这样一篇管理的思考,一直没有动笔,昨晚为出货忙到凌晨一点,就为了一个盖章,给产品打标识,速度慢,打印不稳定,不仅是方法工具原因也有人的原因,恨不能自己去直接干算了。但这样不是法,不可能每个产品都要你去干吧,尽管不放心,还是要重新回到自己岗位职责上来,培养你信得过的员工,这样的话,你才敢授权。其实授权的事,我们天天在做,比如赋予每人的岗位分工和岗位职责,其实就是最普遍的授权,但往往是授权后并没有觉得轻松,反而负担更重了,因为手下的活干的不让你放心,这时候,就会想我需要加个监工检查它干的活,这样质检职能就出来了,质检也未必放心呀,再加一个巡检的,于是乎一个人干活,三个人看的局面就产生了,慢慢的转化为一大堆数据和文件的考核制度,既要互相制约,又要相互配合,管理协调人员大大增加,原先对产品的改善与关注,慢慢转移到了对人员的协调控制上来了,可谓主业被荒废了。为什么呢,为什么会产生如此场面的,缘于人对人之间的信任与做事是否做到位的信任,这种信任用监控的方法是不会得到解决的,反而会加大不信任的升级。如何解决这一难题,确实很难,现思考如下:

1、授权前的人员选择

       选对人,比做对事更重要,这就是为什么人力资源管理越来越受重视的原因之一。随着科技发展,先进机器设备的使用,在操作环节大量的劳动力会被节省下来了,但在策划环节越来越提出了对人的高要求,正所谓一招不慎满盘皆输。一个不适合或对所做工作不感冒的人,放在这个位置上,对双方来讲都是一种浪费;

2、授权前的座谈与辅导

        在这个环节,我还是同意用岗位说明书来进行面谈与辅导的,毕竟这是双方授权的一种契约,使得双方可以明白无误的告知对方自己的认识和要求。但讲完后一定要跟上去辅导,所谓的扶上马送一程,做个样件看看、试试;

3、关于配合与支持

     在授权过程中避免过度的干预,尽可能的提供支持和帮助,在这一方面,我是有深刻体会的。也曾遭受挫折,深深体会到了干预的麻烦;过多的干预,说明授权不清晰,甚至是自己无意授权、恋权的一种表现;   授权后,不去过多干预,并不等于放任自流,还是需要一定的监控的,这种监控是纠偏总结中要用的。

4、关于人单合一的激励

 所谓人单合一的sbu方式,是我从张瑞敏那儿学来的,不想照抄,只想按照自己的理解来勾画这种思考。举例:

       作为一名操作工,接到顾客要求(图纸、通知、文件规定等),把在手的产品加工到符合要求的程度并把它交付出去,这个过程,可以将其理解为自我创业的过程,只不过是你所用的资源是公司集体供给的,当然按照成本也是可以进行核算的,每道工序的销售收入-所用成本=创造的利润,留一点给集体,剩下的就是自己的利润了。这样的机制下,你有多少合格的产出就有多少销售收入,你用多少成本将决定你的利润,你的进度、质量将决定你的工作是不是能顺利交单,否则将面临顾客的投诉和订单的取消、罚款,组织中的每个人都是老板。每人都要面临工作量、工作质量、成本、进度等指标,而且这种指标就是你自己的利润!

这时候管理者承担的很多事孵化器的作用,创造出让大家按期完成订单的条件,做好公共服务。

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