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2015.1.4新型水平型高绩效组织  

2015-01-04 13:42:01|  分类: 德鲁克 |  标签: |举报 |字号 订阅

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1、如果不能适应环境变化,组织和生物体都不能存活。
2、工业·革命以来,大多数商业组织采用的都是层级式结构,控制权和决策权集中在组织的最高层。现在组织受到全球化、信息技术、竞争、快速创新压力,层级结构无法适应后工业化时代的市场环境。
3、未来的组织必将采取层级少、决策权下放的模式。
多层结构                                                                                      扁平结构
层级                                                                                               水平型
速度:产品设计周期长;决策瓶颈                                         以市场为导向、产品快速问世、无需冗长的决策过程
领导力:控制和领导                                                                 授权
员工:按职能划分,有1套或2套技能:技术和沟通             按业务划分。有三套技能:技术、沟通、业务战略
职能部门:指令中心和各自为政                                              支持中心;整合
4、水平型组织的每一级都是以行为和结果为导向的。人们不再等着上头的指示,也不会拘泥于职能界限,这意味机会和技能交给了员工,让他们自行决定解决问题和做决策的过程需要谁的参与。把职责下放,让员工独立完成执行。
5、公司需要一场激烈的变革,把原先各自为政的职能部门改为多个跨职能的业务团队,团队由一名团队领导和从各个职能部门(销售、财务、技术、生产、物流等)抽调出的代表组成,每个团队配一名公司高管担任导师。团队式自制的,全权负责旗下产品的盈亏,唯有遇到重大的资源分配或额外的融资需求时,公司高层才会插手。团队成员从一群各自为政、以职能为导向的经理变成了“小型董事会”--能够并且愿意承担起振兴整个公司的责任。
6、将决策权下放到各个团队,很快,迅速的决策和执行开始取代原先的瓶颈和重重藩篱,经验成熟的团队渐进担负起越来越多的运营问题,老板们开始抽身出来,处理拖后腿的公司战略问题,随着公司内涌现出越来越多的高绩效团队,绩效呈指数增长,变革的结果是:
7水平型的高绩效团队式活力的源泉,他完全颠覆了传统的运营方式。旧的自上而下的结构模型赫尔局限重重的思维模式瓦解了。取而代之的是一群团队成员,他们既独立,又联合,为企业的表现负责。
8、高绩效领导者的关键就在于用人,因此,他们会花很大精力来思考以下问题;
1)谁是关键人物?我该如何让他们参与到我的愿景中来?
2)为了建立高绩效组织,我们还需要具备哪些额外的能力?
3)在这个过程中,我应当承担什么角色?
9、高绩效组织中的领导力三元素
1)重新定义领导者--追随者的关系
高绩效团队并不是群龙无首,没有领导者,而是一群领导者的集合。
让组织机构扁平、把速度提升上来,让团队驱动一切。
把团队集中起来,参加必要的技能培训和教练指导,一边适应新型的·高绩效团队。主要障碍,是这些成员不懂的合作有多么重要,在集结期间,他们被要求重新检视自己的决策过程,每位成员都要列出他们的职责,哪些决策需要独立完成,哪些应该与他人合作?共同决策的清单很短,自己决策的很长。质量问题的最佳解决方案就是打破割据式的思维方式,携手合作。
2)重新定义职责
领导者必须放下自我,为结果负责。
3)重新定义权力:在等级结构中,权力的分配时垂直的,按照从上到下的方式递减,这是一种顺从和控制,通过各种“胡萝卜加大棒的策略实现”
新型的高绩效领导者看重的是影响力,而不是控制。他们要的是承诺,而不是顺从。在新型领导者看来,权力完全是中立的概念。他们关心的核心本质:为了获得成果,谁需要授权?高绩效领导喜欢分权:尽可能把权力交到团队成员手里。这个基本准则是让团队协调合作,让成员们充分参与进来,做出最大的贡献。
分权的主要方法之一就是重新分配决策权。----成立小董事会-让他成为一个论坛,提出并解决大家都碰到的战术问题,这个团队由各个业务单元的领导组成。
成立高层战略团队。发掘并评估出可能的兼并机会,这个团队由战略部负责。
第三个团队要对数字负责---保证企业正常运营,达成财务目标。
第四个团队负责研发,决定如何在4个业务单元之间分配研发资金。
新型的团队成员
第一层:对个人表现负责
第二层:对顶头上司负责
第三层:对同时负责
第四层:对领导者负责
第五层:对公司的成功负责

协调合作,高绩效的关键
水平型组织打破了各自为政的局面,将权力下放和决策职能下放。同时也需要所有团队协调运作。
战略--目标和业务优先次序、重点--个人角色、职责--参与以及合作的规则--业务关系和共同期望
团队的协作集中于5个关键领域
1)公司的战略是什么?我们实现它的决心有多大?
2)从战略中产生的了哪些关键的目标?
3)我们的角色和职责清晰吗
4)我们这支团队的基本规则是什么?
5)我们之间关系是建立在诚实和透明的基础上吗?
从高绩效团队变成高绩效组织
向水平型组织转型的过程中,几个典型特点:
1)以水平模式为愿景:如果能在内部组织打破层级,消除各自为政的局面,将决策权下放,让每个人都为结果负责,那么高绩效就会出现。
2)目标直指商业结果:变革本身不是目的,必须要迎接重大挑战,这才是变革运动最大的驱动力。
3)从小处做起:高绩效领导者不会掀起大范围的风浪,企图在短时间内把整个组织改造完成。相反,他们吧眼光放在组织的最小方面上:团队的绩效和互动。
4)重点是让组织上下都动起来。
现在经济形势的坏消息一日多过一日,全球化、竞争和技术变革也在不断的挑战组织,越来越多的经理人开始摒弃层级式的组织模型。


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