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中小企业发展的五种“小战略”  

2013-08-19 20:18:47|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中小企业发展的五种“小战略”

 (2013-08-19 13:33:40)
标签: 

企业管理

分类: 企业管理

所谓中小企业,通常特点是产品或服务品种单一或较少,企业规模普遍不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员素质相对不高,在激烈的市场竞争中容易处于劣势。

 

      2012年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。


     中小企业在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。
      从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?


     五种战略选择
      中小企业重视战略管理是十分必要的,须摒弃“大而全”的思想,结合中小企业实际,掌握关键成功因素,制定精简的“小战略”,推动企业快速发展。具体来讲,中小企业有以下选择途径:


     1、填补战略
      中小企业普遍势单力薄、竞争力弱,难以与大企业进行直接竞争和抗衡,参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚,选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。
      山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位,选择国内外大型企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的策略,取得全国产销量第一的业绩。


      2、借势战略
      中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位,中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务,与大型企业建立长期问题合作,促进自身快速成长。


      温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展,是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”,采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法,和大企业建立了稳定的加工配套服务关系,拉动了虹桥镇350家小企业联动发展,使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。


      3、搭船战略
      中小企业积极参与国际化竞争趋势越来越明显,但在构建国际营销渠道上与大型企业显著不同。大型企业可以自主建设强大的海外营销网络,甚至子公司、分公司体系,实现对产品流通渠道的控制。中小企业的产品或服务可以采取“搭船出海”的策略,为大型企业提供配套产品与服务进入国际市场。


      “搭船出海”战略的另一应用是为某些进驻中国的跨国公司提供代工生产,然后借助跨国公司的强大销售网络进入国际市场;中小企业还可以与进行外商多形式合作,依靠成本优势,借用外商的资金、技术、渠道和管理,解决自身发展在相关方面的不足。


      4、虚拟战略
      相比大型企业,中小企业的各种资源都较为缺乏,而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式,把有限的资源充分利用在刀刃上。“虚拟经营”仅保留企业掌握的核心能力,比如营销或设计能力等,而将其他职能虚拟化并由外部机构提供。因此,对于能掌握核心资源或竞争力的中小企业来讲,虚拟经营战略能实现事半功倍效果。


      美国耐克公司的发展便是“虚拟战略”成功应用的典范。耐克既无生产车间又无销售网络,但拥有在全球具有核心竞争力的设计能力和市场营销能力,生产和销售等全部虚拟化,均由外部组织提供。


    5、联合战略
      中小企业整体表现强大,个体普遍较弱的特征非常明显。联合战略是以战略联盟协议为基础,通过多家相互独立的企业在特定资源或项目上展开充分合作。


      联合战略可用于竞争企业间的合作。如温州柳市的323家低压电器公司组建联合营销体系,在全国320多个大中城市、230个县级行政区设立了进行统一销售子公司、分公司和门市部,并在全球18个国家、地区开设直销点、销售公司。联合战略既避免自相残杀,又为大大促进了企业产品的销售和品牌形象的树立,也成就了今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等知名企业。


      联合战略也适用于互补企业间的合作。例如,温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业建立联合组织,构建“统一宣传、优势互补、服务互督”的家居装饰一站式、系统化联合体


      总而言之,要解决中小企业内部管理提升问题,必须进行系统化、有针对性的内外部综合分析。在此基础上,再根据中小企业生命周期以及预期战略目标,采取适合企业实际情况的管理手段和工具,按阶段分步骤完成内部管理提升。

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