自问篇
当前，国家宏观经济本身处于发展的转轨期（粗放污染增量向质量效益环保转变为主线），世界金融危机的输入性影响更加导致了国家经济的不确定性，宏观调控趋于保守，,国家投资GDP稳健缓降将是主流，逐步提升服务与消费配套产业比重，便于实现复杂条件下的经济软着陆。
基于此，重卡行业的爆发式增长将告一段落，今后三年将进入重卡增量放缓，保有量持平的市场环境下，接下来拼质量拼服务拼升级换代将是各大主机厂的塑造畅销品牌的混战格局必备。
鉴于此，作为重卡零部件厂来讲，在主机厂（估计未来3年主机厂处于3强争霸，5强垄断，10强混战的格局，国家也会整顿重卡行业的重复项目和无序竞争，最终会整合成3-5家集团）的带动下将迎来一场变革。
因此，率先做优做强的零部件厂将会取得更多的话语权和定价权，也就是作为零部件厂在混战格局中选择空间加大，但对自身发展压力更大。预想立足，必须在业界打出名声，塑造品牌，同时具有持续发展的后劲。发展中等待时机（先缩紧拳头再一拳打出）实现并购和联营，最终成为3强主机厂的必选伙伴。
战略层面：
1、当初成立公司的目的是什么，发展到现在这个阶段后，我们再发展的目的是什么？
2、若有企业家精神的话，我们还得扪心自问一下：达到怎样的情形才算是优秀的企业，才算是达到了再发展的目的（也就是回答第一个问题）
3、公司有形成共识的发展战略吗？销售战略？产品战略呢？财务战略呢？人力战略？（支撑第二个问题）
4、企业定位是销售贸易型、研发主导型还是制造主导型？这样资源配置就有了重心？
内部经营：
5、公司基于经营战略和目标的分工授权明确吗？ 公司发展阶段有界定吗？
6、公司发展到这个阶段，是良性的治理结构在起作用还是能人决断或者叫孤军奋战呢？
7、公司发展后劲依托在哪里？我们的储备系统建立了吗（这个经济的冬天要有储备）？
8、目前各项经营是粗放性还是还是质量效益型？富有成长性的激励绩效系统建立了吗？
……..
在忙于处理微观管理事务的同时，这些上帝之问，应该在董事会层面发出声音。若发不出，则应进行高层素养培育（听课、看书、交流、实践）
只有通过上述上帝之问的问与答，大家的探讨，逐步形成共识，化解战略层面的分歧和抱怨，以便于形成强大的统一的行动力和包容！
建议篇
近一段时期内（至少2年内）.控制发展节奏，实现稳健经营将是企业经营的核心重点，由产品发展导向逐步过渡到财务绩效导向的发展管理模式。
创业期效率优先，发展期均衡优先，成熟期风险优先
往往创业成功的领导人都会有一种成功的惯性思维：也就是以往成功的经验和做法还会继续引导企业走向另一个成功，殊不知，环境变了，因地因事因人因机制宜成为关键。
控制发展节奏，不是人为的去压缩规模，而是基于公司发展方向进行调整优化业务系统，该快的快，该慢的慢，该大的大，该小的小，突出重点，发展命脉，实现资源配置的最优化，储备资金和项目资源。
实现稳健经营，不是人为的缩手缩脚，而是基于公司发展方向进行调整优化经营系统，该收的收，该放的放，该制约的制约，该授权的授权，流程做事，绩效轮赏罚，实现经营业绩的稳步提升，储备人才和技术资源。
而落实上述 控制发展节奏，实现稳健经营 战略的当前核心工作切入点：
逐步建设富有成长性旨在打造发展后劲的绩效管理体系
通过绩效管理体系建设，带动业务流程（主要是产供销供应链系统整合提高效率）、人员梯队（主要是建立育用激励性机制储备人才）、财务绩效（主要是建立费用效益比提高周转增值）、客户满意（主要是顾客满意度评价改善内部运营）
通过绩效指标设定来平衡企业发展短板控制发展节奏，通过绩效指标的落地来优化内部流程，识别风险因素，通过绩效指标的完成评价来实现人才识别和赏罚激励，通过绩效完成面谈，来实现公司内部有效的沟通和培育，明确下一步的发展重点。
如何开展此项工作呢？
授权成立绩效管理体系小组------走访询问/数据分析----选取试点---确定目标—模块和流程分析---形成绩效管理方案---绩效例会---评估激励---下一阶段目标拟定----推广
先完成公司级的绩效管理单----高层、分管副总；然后完成部门级的绩效管理单----中层、基层；再完成岗位级的绩效考核单---员工；
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