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“双内控”读书笔记  

2013-01-03 19:29:11|  分类: 道德经 |  标签: |举报 |字号 订阅

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1、台塑的双层机制
    台塑体制牛,管理制度化,制度表单化,表单信息化,是表象的原因,真正的原因在于其双层架构。也即是把制度制定和制度执行分开设置(立法和执法分开)
2、善于创新者从冲突中寻找灵感,把出现的问题当成改善的机遇,当成管理者当仁不让的创新责任,把自己当成系统的设计者而不是简单的推动者和操作者。
3、昨天的竞争靠成本,谁成本低,谁就有竞争力;今天的竞争靠技术,不断研发附加值高新产品,谁就有竞争力;明天的竞争靠风险管理,谁少犯错误,谁不犯错误,谁就有竞争力!
4、双内控:内控管理实施控制和监控分离式管理,也就是业务部门履行控制职责,内控部门负责监控职责,
5、企业管理比喻做驾驶。踩油门,握方向盘是驾驶的初级层次,驾驶的极致境界其实刹车。踩油门和踩刹车如影随行。稳健经营。
6、把企业的经营和内控比喻为人左右两条腿,左腿代表的是企业的各项业务的经营管理,右腿代表的是内部监督和控制,互相配合互相制衡。
7、现代企业 
   业务经营   掌握企业方向盘;经营出现违章行为;控制业务风险;---利润最大化
   内部控制   负责企业刹车系统,果断采取制动措施,监督业务经营。---合规合法合理
8、双线制衡
   监事会                       董事会
首席风险官               公司经营层
内部控制部               业务决策委员会
各部门内控管理岗       各业务部门
9、双内控关注 
    管过程---目标是否实现,管协调----合作是否无间;管成本---投入产出是否合理;管系统
10、内控;事前---预防性;事中---监督审核 ;事后----审计反馈
11、五大机制:人员派驻---跨级报告--一票否决---封闭督办--谈话提醒
12、双内控组成  合规部门(事前制度规范)----风控(事中准确预见)---审计(事后科学导向)
风险评估(事前:参加会议,评估风险,审查流程,风险提示,事项审查,内控建议;)
实施监控(事中:风险处置,阐明原因,超出指标,及时预警,监控系统,实时监控;)
风险控制(事后:现场调查,查询取证,事后补救,核实原因,风险控制,内控提醒;)
13、双内控四化:岗位职责明确化;具体操作高效化;评估级别定型化;预警体系定量化
14、企业管理
经营控制--经理
监督监控--监理
15、分离制衡:决策与执行;监督与经营;授权与操作;技术与业务;
16、信息系统原则:集中化管理,统一分配;分级授权;权限最小。
17、高低压线设计
18、考核平台 
   明确(谁来做,考核谁,谁来考核,考核什么,怎么考核,多久考核,结果怎样用,如何反馈,如何沟通改善)
  全面(定性与定量,指标可比拟可分析。全面覆盖)
  客观(全面客观,技校工资挂钩)
19、一定阶段,企业发展受制于投入产出递减,因此要定期分析企业投入和产出的有效性。
20、利润黑洞
      资金断裂、客户流失、企业内耗、产品缺陷、价格竞争、库存积压
21、企业管理的四明原则:纪律严明;职责分明;管理透明;业务精明;
22、企业内控三个关键点
     资金:要严格控制企业的资金筹集。调度。使用。分配等环节,防止体外循环;
     成本费用:严格监督企业的各项成本费用支出,防止出现舞弊;
    授权:防止权力滥用
23、全员合规---使用有效---保障独立--科学创新
      合规:合规风险识别与评估;合规审核和咨询;合规报告;合规培训;合规检查与监控;合规督办与调查;违规举报;其他;
24、公司发展:公司文化+内控机制+管理方法+发展契机
      内控文化:导向+约束+激励+凝聚
25、道之以德,齐之以礼  
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