他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备处理此产品，然后又堆放储存一阵子，再送到下一个环节。他们看到这些间断的流程步骤都以批量生产为基础，各工序之间的脱节导致大量材料变成等待输送的存货，他们看到高成本的设备，以及所谓降低每单位平均成本的“效率”，就是使设备不停地生产、员工不停地生产。他们也看到传统的考核制度奖励那些生产更多原料与零部件，并使设备与员工不停忙碌生产的经理人，这导致了生产过剩和流程的不均衡，大批量产出来的东西中可能隐藏着问题，堆放在那儿数周而未被发现。
除了从亨利·福特那儿学到的东西外，丰田生产方式也从美国汲取了许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的作业流程中学到的拉动式生产方式。在营运表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至足够少时，才会进行补货作业，也就是说，物料的补充要根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意指流程的上游工序应该等到下游工序用完或接近用完自己供应的物料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补充的作业。在丰田生产方式中，当流程下游工序的物料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知上游工序。
这和你为汽车加油的情形很类似，当车子发出需要更多油料的信息时（下游工序），车子的仪表板会显示油料已经不多，你便会到加油站（下游工序）进行补充油料的工作。当油箱里还有足够的汽油时，你根本不会去加油，可是，在批量生产方式中，这种愚笨的做法（生产过剩）却是经常发生、存在。丰田在每个流程的每个步骤中设有“油量仪表板”（称之为看板），在需要补货时，向前一个环节发出通知，此即拉动式生产方式，由后面的流程拉动前面的流程，一个拉动一个，直至整个流程的第一步。相比之下，多数企业使用的作业流程中充满浪费的情形，因为第一步骤生产了大量第二步骤还用不到的东西。于是，这些在制品必须被存放起来，直到第二个步骤需要时，这么一来，就浪费了许多资源。如果没有这种生产方式，TPS的两大支柱之一准时生产就永远无法达成（另一个重要支柱是自动化，内建质检）。
他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客，根据生产线上或作业流程中每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。“下个流程是顾客”是戴明提出的原则，它是准时生产方式中最重要的阐释之一，因为在拉动方式中，它代表上游工序必须遵照下游工序的需要与指示进行生产，否则，就无法做到准时生产。
戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓的“戴明环”（Deming cycle），或“计划—执行—检查—行动”（plan do check act, PDCA），是持续改善的基石。持续改善的日语是kaizen，是渐进、增量式的改善（不论改善有多么小），以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。改善教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。改善是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。
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