陈毅元帅说：“淮海战役是用小推车推出来的。”
这里不是想说，民拥军，军爱民的动情故事，而是讲胜利战争的背后是一个高效的支援体系肩并肩的团队作支撑。
故事1: 要给顾客发货了，物流来车，成品备足了。但缺叉车装货，一等1个多小时。呵呵，让你承诺的交货期泡汤，让雇来的司机给你索要误工费；销售员多打几个电话来沟通，有时候还得屁颠屁颠的去给顾客解释，甚至撒谎，看吧这一个事衍生出来若干的不良。
我们身处在一个链条式的社会，每一个环节脱节，都会导致要付出巨大的成本去弥补。 作为制造型企业，生产管理无疑是核心部位，但只管生产出来，无法交付的话，还是没有意义的，只要这个价值链条没有形成闭环和循环，增值的初衷还是无法实现。
故事2：周一安排要排除日计划，班产。人员。刀具，料耗，逐一审视，供方承诺料到日期。结果呢，周三了活还未到齐，到了的活也得返修，整个弄得你什么计划呀，什么班次，一切转变为应急交付生产，也就是不惜一切代价来保发货，加班加餐加人，呵呵，一副红红火火的镜像。结果三天后，交货了，现场一下子冷清下来，因为突击战完事了，接下来要迎接下一波。当然还要担心后续顾客索赔，质量不良，设备故障等等。
看，没有你在家设想再好的精益安排，没有可靠的物料购进保障，一切都是零。
我们说生产是，投入3M(人力，物料，设备)产出QCD,可是没有形成一体化的衔接，相比很多是事倍功半的。
从上述两个故事，一进一出，我们不难看出，建立一个高效的生产支援体系，将会对生产运营交付主过程产生怎样的影响。
那么如何建立一个高效的生产支援体系呢
1、沟通形成共识，打破部门墙，业绩评价以共同产出为基础；
2、分工协作，明确节点和QCD，并将信息放在共用平台上共享；
3、适时的协调，现场目视化改善（比如日企的看板、安灯系统）
4、稳定的人员搭配，补位意识，日清意识
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