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一线班组管理前沿

透明大于监管 精益在于配套 发展在于共享

 
 
 

日志

 
 

【引用】如何制定合现有效的薪资制度  

2011-07-12 08:18:54|  分类: 制度 |  标签: |举报 |字号 订阅

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      兵马未动,粮草先行。员工薪资关系到企业的经营成本、员工的积极性和稳定性,是一个企业的核心管理制度。理咨询在接触到每个管理咨询项目时,首先会对该企业的薪资进行必要的完善和规范。

在过去一年的管理咨询工作当中,我们有很多项目是因为薪资制度的问题而影响到整个项目的进程,有些项目甚至止步于薪资制度。当然,过去的项目当中,也有不少因为有效地发挥了薪资制度的杠杆作用,而促进业绩的提升!

 

让我们回过头来,看看如何制定合理的、有效的薪资制度。

首先,要确定几个基本原则。

第一个原则,每位员工最终的收入,应该和他工作的难度、强度和工作质量相符,和他对企业作出的贡献大小成正比。按照我们大部分客户的理解,每个岗位的员工薪资,都应该和企业的效益成正比。

在这个方面,配镜顾问的薪资基本上都会和门店业绩直接关联,但是,往往店长、加工师、验光师、后勤人员和管理企划人员的薪资和业绩关系就不那么直接了。业绩不好,着急的只是配镜顾问,其他人只会埋怨员工不会做生意,却不想想自己这个岗位可以如何帮助业绩提升,这是不少企业现存的问题。

 所以,我们在评估一个薪资制度是否合理的时候,首先要看销售业绩这个晴雨表,如果业绩高低变化,某个员工的薪资没有变化,或者变化很小,那么这个制度就存在不合理。

 所以,我们要找到每个岗位和业绩的关联点,然后对这个关联点进行考核,再由考核结果去决定该岗位的最后薪资。对于配镜顾问而言,业绩和折扣率是最直接的关联点,而对于加工师而言,加工眼镜的数量和难度就是关联点,对于验光师而言,不仅验光数量和验光成功率是一个关联点,验光后的顾客成交与否和成交单价都与业绩攸戚相关!对于物流部,如何保证商品及时和准确地供应也会影响到业绩。在我们日常管理中,每当业绩不好,每个部门都会把责任推到其他部门,门店会怪配备的验光师能力不强,责怪物流存在缺货或者订货不及时,导致生意流失。那么,这些情况如果属实的话,就应该在对应人员的薪资上体现出来。到了这个时候,作为经理,我们就可以对物流部说:“定制片千万不能搞错哦,到时候如果顾客等不及了退货,吃亏的可是你啊!

第二个原则,员工薪资占销售收入的总比例应该控制在一个合理的水平。过低的薪资会导致人员流失、企业吸引不到优秀人才、员工工作积极性地下错误率上升。过高的工资在把企业推向亏损的边缘,没有一个企业愿意亏了钱来发奖金。

 早在1998年,当时我在天翼企划,我们建议客户把员工薪资总比例控制在销售收入的10%左右。但到了2002年以后,人才竞争日益激烈。这已经不单单是眼镜企业之间的竞争,我们还要和通讯行业、服装行业、化妆品行业和宾馆餐饮行业争夺宝贵的人才!同时,政府加大了对劳动保障的监督力度,必要的劳动保障以及无法回避,企业的劳动力成本呈现上升趋势。目前,理咨询认为,员工的薪资占销售收入的12%~15%都是合理的,经济发达、政府监管力度较大的地区,甚至可以达到16%~18%.

 关于薪资比例的问题,经常是我们和客户之间较难达成共识的问题。客户希望把薪资压缩到尽可能低的水平,“又要马儿好,又要马儿不吃草”;而我们则巧妇难为无米之炊,无法保证员工的积极性和稳定性。但凡这样的项目,最终会耗费很多精力,走很多冤枉路,到最后,客户也承认“人”的价值,才愿意改善员工薪酬和福利,但往往只能是亡羊补牢而已。所以,我们不仅要用大量的事实案例去说服客户,同时,也要把改善员工薪资和提高员工工作成效挂钩。简单地说:我可以给你更高的工资,给你你所期望的工资,甚至超出你的期望,但是,你要交功课给我,作出成绩给我看!这其实和第一个原则有相互呼应之处。

比如,我给加工师一定的加工计件奖励,同时也要求加工报损率在一个合理的范围,对于人为报损,有一个处罚一个,对于非人为报损,也加以严格控制。届时,加工师要拿到较高的收入,必须是提高加工效率,降低失误。企业付出了更多,但是也得到了所要得到的——效率。也许在推行新制度之前,三个加工师还经常来不及完成加工任务,并且错误百出;而新制度推行之后,两个加工师就可以完成原本完不成的任务,报损降低,此时,就算两个加工师的工资都增加了50%,其实,企业也没有增加支出,反而是增加的利润!

一个成功的薪资制度是可以实现企业和员工的双赢的。这好比是卖卖股票:有的股票很便宜,是所谓的垃圾股,就像廉价的员工一样,你买进这些股票不用花很多钱,但是却也赚不到钱,甚至可能亏欠;有的股票价位高,但是却是优质股,你买进要花很大的成本,不过,你能赚到钱。请问,你会买哪一种?为什么NBA和意甲联赛中的超级球星工资这么高,是因为他们可以让你的球队赢得比赛!

 第三个原则,将薪资制度视为一个系统,综合考虑薪资改革可能带来的种种连锁反映,尽最大努力做到内部平衡。

 比如说,对于不同岗位的工资差距。

 一个人要成为一名验光师,肯定要比成为一名配镜顾问难得多,他需要进行更多的学习,付出更多的努力。就好像一个高中毕业生和大学毕业生的差别。所以,两个岗位的工资存在一定的差距是无可厚非的。比如,在考虑到员工适当加薪的时候,如果你给配镜顾问加50,而给验光师也同样加50,那么验光师会觉得工资不是加了,而是“减了”。

 但如果,验光师对于提升业绩表现并不积极,只是单纯地完成验光工作,而他们的收入却比配镜顾问高很多;那么,配镜顾问肯定会心理不平衡。就好像一个大学生,如果到了企业里面,所创造的效益还不如一个高中生,那么他又凭什么获得更高的收入呢。给员工更高的工资代表着对员工更高的要求!必须两者挂钩。

我们认为,验光师的薪资总体上应该比配镜顾问要高,但是,他们也必须对业绩作出更多的贡献。比如,我们给予验光师和配镜顾问相似或者相近的底薪,但是,对于车房镜片或者高档镜片,给予验光师较高的提成,那么,验光师就不是凭资格拿钱,而是凭本事凭成绩拿钱!而同时,一个企业应该会出现这样的现象:工作出色的配镜顾问可以比工作懈怠的验光师拿到更多的钱!

再比如说,不同门店之间的收入差距。

在一个连锁企业当中,有些分店,人均业绩高(人少但是销售额高);有些分店,人均业绩低(人多但是销售低)。那么,要让这些分店的员工对薪资都满意,是比较困难的。如果薪资一样,业绩好的分店员工会抱怨,他们付出更多劳动,但是得到的却是一样的待遇;如果薪资不一样,业绩好的分店员工薪资也高,那么业绩差的分店员工会不满意,他们付出同样的时间,但却得到“较少”的待遇。

要解决这样的问题,一方面我们要合理配置每个店的员工数量,尽可能把人均业绩拉近;业绩差的店也安排较少的人(如果店面很大,则可以考虑分租部分店面出去,以提高坪效)。另一方面,我们可以调整不同店铺的奖金提成比例。

例如下表所示,三个分店的人数和业绩情况均不相同,我们给予不同的奖金比例,以平衡员工收入的悬殊性,但同时,也确保做得多的人还是拿得多!

  分店                        一                 二                 三

  业绩指标                   40万               20万               10万

  前台人数                   10人               8人                6人

  人均业绩                   4万                2.5万              1.7万

  奖金提成比例               1%                 1.5%               2%

  人均奖金                   400                375                340

 

第四个原则,应当用足政策,贴着劳动法规的边线走。既不能与劳动法产生明显抵触,又不能让企业的成本高于同业。

 目前劳动法对于薪资的约束,主要体现在几个方面。

 1,  底薪必须不低于当地最低工资线。应对方法很简单,就把底薪和当地最低工资水平等同起来,然后水涨船高。

 2,  每周工作时间必须在40小时,超过部分要给予加班费。对于工作时间超过规定的企业,应对方法就是在底薪之上增加岗位津贴,作为超时工作的津贴。

 3,  必须按国家规定缴纳社保。应对方法唯有照章办事,给予任何形式的现金补贴都无效——给了,有关部门查起来,还是违法,需要补缴。把底薪压低到和当地最低工资看齐,然后按照这个底薪来缴纳社保,已经是最大限度的踩线了。如果当地劳动部门监管不严,可以打擦边球,那么企业可以暂时推迟办理社保的手续,而给予员工100~150元每月的补贴。不过,必须告诉客户,这个补贴只是让员工不要去闹,不要去告,并不具备法律上的意义,查到,给的津贴要不回来,社保还是要照章补缴。

 4,  除了固定的作息时间以外,出现加班,包括延时加班和节假日加班,加班费的发放均有规定的比例,必须遵守。

 在设计薪资制度时,我们还会遇到一些其他问题,以下说几个常见问题:

 

关于绩效工资

为了让薪资的激励作用更充分的体现出来,所谓奖勤罚懒,我们就必须让底薪占工资的比例尽可能得降低,以增加奖金的权重。但是,这样会导致员工只顾业绩,其他不问。尤其忽视门店的维护、商品的管理和客户的售后服务。其实,这些工作也是直接关系到业绩的好坏的,每个企业倒闭的时候,我们都会说:这是因为这家企业管理不善。可见,管理也是一种效益,是长期效益,而销售是追求短期效益。所以,我们就需要让员工在乎这些管理细节。我们的一个客户曾推行“卓越奖”,很好的体现了这个思想。在员工工资偏低的前提下,企业决定为员工加薪,但不是加底薪,而是在原有薪资的基础上增加了一个卓越奖。和卓越奖对应的就是卓越分。员工在管理上如果出现疏忽和懈怠,就会被扣除部分或者全部卓越分,从而影响卓越奖。这种方法和其他企业“员工犯错扣工资、扣奖金”所不同之处,在于企业是先奖励员工,但是给这个奖励增加了一个条件,就是你必须注重管理和服务,才可以拿到奖励。所谓奖励,就是一种表彰,而做得好才有表彰,这一点是很容易被员工所接受的。当然,一些企业的绩效工资也是发挥同样的作用。

 其实,这个道理和全勤奖是一样的,本来,全勤是一个企业对员工的基本要求,员工有义务做到,如同企业有义务支付工资一样。谁没有履行义务,谁就要承担责任。

 比较困难的是绩效工资(或者卓越奖)的考核。不仅要公正、公平、公开,还需要让各个门店的考核标准一致。这要求设计较为详细和合理的考核实施细则,并且有专人来监督这个考核的执行。

 

关于门店的业绩奖金的分配

最直接最有效的分配方法,就是按个人业绩进行分配,这是最能够调动员工积极性的方式。员工为了得到较多的奖金,会在乎每个顾客,不放跑他们并挖掘他们的潜力,既解决了成交率也提高了客单价。

但是,这种模式的负面影响也会比较直接:员工只关心自己的业绩,而对门店总体业绩漠不关心;相互之间抢单、不协作;没有人去带新员工;门店维护、客户回访的日常工作被忽视,等等。

 我们既不能回到吃大锅饭的老路上,也还是要消除以上几个负面影响。问题的关键是要让员工在乎个人业绩的同时也在乎总体业绩。我们提出了总体业绩决定奖金总额,个人业绩决定奖金分配比例的方式就是一个解决方案。

 首先,规定总体业绩完成情况不同,奖金提成比例不同;然后再规定奖金按照个人业绩的比例进行分配。这样,员工就必须两面都要兼顾了。

 

  举例说明:

某店,在业绩完成10万的指标时,奖金提成比例是1%,未完成,奖金提成比例是0.8%,,超额完成时,超额部分的提成比例是2%.而过去的规定是,无论业绩多少,都按照个人业绩提成1%.

这个店有4个销售员,其中有个员工甲,过去,他每月销售额都可以完成3.5万,因此他可以得到350元的奖金,其他员工业绩不好,都只能勉强做1.5万,拿150元的奖金。这与员工甲没有任何关系,他只关心自己做到越高越好。

现在新的制度推行了,看看会是什么结果?因为总体业绩只能做到8万,奖金提成比例为0.8%,所以这个员工只能拿到280元。但如果,他去帮助其他员工,让他们也能提高业绩,甚至让新员工也能帮忙做业绩,那么他们的分店业绩就可能达到10万甚至12万。到这时,他的奖金要如何计算呢?完成12万,奖金总额就是10万的1%加2万的2%,等于1400.而这个员工做了3.5万,等于总体业绩的30%,所以,他可以得到的奖金也是1400的30%,等于420元。比过去旧制度拿得还要多。这就是新制度的作用,让员工去帮助其他员工,总体业绩高了,即使你的个人业绩不变,你都可以得到更多钱。有些企业,为了最大限度的激励员工,甚至规定当业绩超过指标之后,整体都按照更高的百分比提成。还是刚才的案例,如果他们班组完成了12万,该员工的奖金就变成700,而不是原来的350.员工一定很高兴,为了实现这一点,他就会去关心  他人!

有一个简单的计算不同业绩情况下,级差奖金的办法。就是固定业绩提成的百分比,而把奖金和业绩达标率挂钩。

 业绩达标率=实际完成业绩÷业绩指标。

例如,某店业绩提成比例是1%,当月该店业绩指标是10万,实际完成是8万。那么,该店员工奖金总额即为8万×1%×0.8(达标率是0.8)=640元。然后再按门店人员进行分配。而假设该店实际完成12万。那么,该店奖金总额即为12万×1%×1.2(达标率是1.2)=1440元。12万和8万相比,业绩提高了50%,奖金却增加了一倍多,这样的激励性就提高了!

 

  关于店长、验光师的工资

店长的工资是否应该和业绩挂钩,回答当然是肯定的。但是,是和总体业绩挂钩还是和店长的个人业绩挂钩呢?如果,和店长个人业绩挂钩,会导致店长和员工抢生意,而谁又赶和店长抢呢。答案似乎清晰可见——店长的奖金和总体业绩挂钩。但是问题又出来了。一般情况下,店长是销售能力较强的,现在,店长做多少业绩都是分给员工的;如果这个店长非常负责,很在乎总体业绩,就会变成“店长干,员工看”(柳市黎明出现过这个问题),员工不做生意,店长为了拿奖金也会要做,而做了,就会分给员工;如果这个店长不负责,就会每天像包租婆一样,催着员工要业绩,员工会觉得,苦劳是员工的,功劳是店长的。遇到一个认真负责、站高一线的店长的机会,只剩下三分之一!

因此,必须有一个较为平衡的方法,并且还要考虑是如何规模的门店。

对于小店而言,其实店长同时还是销售主力,他如果不做销售,店里就少了半壁江山。此时,店长的工资还是和总体业绩挂钩,但是,店长个人做的业绩,不分给员工,还是由店长个人拿提成。也就是说,店长还是拿个人业绩,但是,店长要带领员工去冲高总体业绩,以便拿更高的提成比例(方法见上一条)。

 对于大店而言,店长更重要的职责是掌控全局,确保顾客满意。所以,每笔生意都和店长有关,但店长不具体做任何一笔生意。店长不是把业绩分给员工,而是店长把每笔生意都要交给员工,把做生意的方法教给员工。

然后,就是验光师了!

 验光师的问题和以上店长的问题是一样的。验光师也可以做业绩,也可以不做业绩;验光师可以很在乎业绩,也可以不在乎业绩,都由制度决定!所以,我们必须把验光师的奖金占薪资的比例提高,把验光师的奖金和业绩的关系强化!

 

  如何用薪资奖励来调动员工积极性

整个薪资制度的核心思想,是如何发挥多劳多得的基本原则,让员工为了多得而去多劳。在营销上的很多问题,可以通过薪资制度中的奖励政策来解决。

比如,用倾斜的奖励政策来控制折扣。我们可以把员工的业绩提成和他的折扣情况挂钩。比如,按照原来薪资制度测算,他的奖金应该是400元,而这个月,他销售开单的平均折扣是8.5折,那么他的奖金可以也是8.5折。也就是在奖金计算之后乘以他的折扣率。这样,员工就会尽量少打折,甚至不打折。

 比如,用奖励政策来推动一些难度商品的销售——多焦点或者高折射等等——可以用单品提成的方式来实现。但要注意,如果推销成功一副,就有一副的奖励,效果是不佳的。员工只会顺水推舟,而不会积极主动去创造成交的机会。必须给员工设定一个目标。比如,本月每人必须销售成功多焦点镜片10副。未达到10副的,每销售一副奖励10元,达到10副或者超过的,每销售一副奖励20元。这样,当一个员工销售成功6~7副的时候,他的动力就非常非常足了!

再比如高单奖可以提高客单价、件数奖可以鼓励成交率、微笑奖可以鼓励优质服务。等等。

曾经在一个客户那里,尝试过给验光师件数奖励。就是每验一个光,可以得到2元奖励,但是如果这个顾客最后成交了(配镜了),奖励增加到6元;如果成交的镜片单价较高,则奖励增加到10元。这样,验光师就不仅关心验光,还关心顾客成交与否和配什么镜片,验光师对销售的参与自然形成。

 

  薪资的结构:

 员工薪资=底薪+岗位津贴+绩效工资+全勤+奖金+工龄工资

 1,底薪:如前文所述,不低于当地政府规定的最低工资,并可以针对不同岗位、不同职务等级有所区别。比如验光师大于配镜顾问,高级验光师大于普通验光师。

2,岗位津贴:可以包括两个方面。一方面是对不同作息时间的工作岗位予以平衡(延时津贴,另一方面是针对一些管理工作岗位或者技术工作岗位的补贴。比如全天班员工比对班员工要高(对班员工甚至可以没有岗位津贴),店长要比配镜顾问高。

 3,绩效工资:上文已经阐述其存在的意义和考核的方法。

 4,全勤奖:可以设,可以不设,不是必须的组成部分。

 5,奖金:对于配镜顾问而言,就是销售提成,而其他岗位也会和销售业绩有着一定的关联。

6,工龄工资,不是每个企业都必须有的,如果原先有的企业,可以延续,如果原先没有的企业,可以取消,用底薪加以区分。一些外资企业每年都会给员工以提薪奖励,但是,某些情况下,可以对表现不佳或者工作没有成效的员工取消提薪的处分。这样,就不会靠混日子照样可以涨工资了!

 

薪资测算的过程

首先要做好两个准备工作。第一是制定企业的人员编制(详见如何制定人员编制),第二是预算薪资占销售额的总体比例。而事实上,还有一项工作,就是根据当地的收入情况和行业的一般情况,预估每个岗位的大约薪资水平。以上三个问题是相互牵连相互制约的。

假设预计企业销售收入为每月20万,而人员编制需要20人。同时,企业可以承担的工资支出是业绩的10%.那么我们就可以得知,这个企业的员工,人均收入会在1000元。但我们发现,依照当地的收入水平,1000元这个薪资根本不可能找到合适的人员!要解决这个问题,有两个路径——或者精简人员,缩小编制,合并部分岗位。原来需要20人的,现在只需要16人,那么其他条件都不变的情况下,人均工资可以达到1250,基本能够满足,就通过。当然,用人更少,意味着工作时间会有可能延长,会因此产生延时补贴。或者也可以增加薪资的比例,如果比例提高到12%,那么人均工资也可以达到1200,并且工作时间不增加。这中间的博弈,就要平衡来看。

  人员编制和人均工资都确定以后,薪资制度的大纲就已经有了。假设当地的最低工资要求是750,那么就要在1250-750=500当中做文章了。

  根据薪资结构,根据本文的各条提示,做好薪资制度后,再用不同的业绩完成额去测算这个工资制度,看看是否合理,是否满足几项原则,是否可以被企业和员工都接受!

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