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一线班组管理前沿

透明大于监管 精益在于配套 发展在于共享

 
 
 

日志

 
 

转:转危为安--用质量赚钱  

2010-10-25 18:34:58|  分类: 质量管理随笔 |  标签: |举报 |字号 订阅

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第四章 补课

转眼两周过去了,周末杨子买了一大堆“口粮”塞到冰箱里,足够一个星期的了。杨子拼命的瞪着自行车在高速路上飞奔着,刚到隧道,一个黑衣胖子站到了他的面前,还没等他挣扎,一个黑洞洞的枪口顶了过来,“货呢?”,“什么货?”,“砰砰”两声枪响,杨子猛的睁开眼睛,早晨的阳光刺了他一下。“哦,原来是一个梦啊,有点昨天晚上看的《疯狂的赛车》的情节。”砰砰的敲门声还在继续,“杨子,是我,张鹏。”杨子打开大门,张鹏拿了一瓶酒站在外面,“打你电话关机,楼下看见你的车,估计你在家,就上来了,没搅了你的春梦吧。”这小子就是口无遮拦,“张大总监,星期六还不给我放一天假啊。”杨子转身把张鹏让进客厅。“这几天我仔细吧你说的好好琢磨了一下,感觉已经有思路了,但还觉得缺少好多环节,所以今天特意是登门找你来补课。想对质量管理有一个更加系统的认识,哥们就不说场面话,谁让我平时不用工呢。”张鹏拿了一支烟放在嘴边,说完点着了,深吸了一口看着杨子。“那这样吧,今天你在我这吃饭,我做你来帮厨。我们聊聊质量管理发展的简史,看看对你是不是有所启发。”杨子说道。“质量管理的发展分为大致四个阶段,第一个阶段是检验阶段。早期的作坊时代,质量靠工匠自己来把握;20世纪初的时候,有个叫泰勒的人推行‘科学管理’,将生产职能与检验职能分离,建立了专职检验部门与检查制度。当然了,泰勒也是‘工业工程’的奠基者之一,他进行了意义重大的时间研究‘铲煤实验’。”杨子说着,电脑已经打开,指着一张幻灯片对张鹏说:“了解一下这个对以后的改善也很有好处。”“第二个阶段是统计质量控制阶段。统计技术的时代主要有这么几个重要人物,第一个是休哈特博士,他发明了今天广为应用的控制图,并奠定了PDCA(计划、实施、检查、调整)改善环的理论基础;第二个是道奇,他与同事罗米格进行抽样检验的研究,建立了《抽样检验方法》;第三个不是美国人,是英国的数学家费舍尔,他提出了方差分析与实验设计的理论。统计质量控制让检验工作量大大下降,并有了质量改善的雏形。”杨子停了一下,拿了一支烟点上,继续说道:“第三个阶段进入了全面质量管理阶段。这个阶段是群星闪耀的年代,美国质量大师费根堡姆博士在20世纪60年代首先提出全面质量控制(TQC)的理论,他赞成系统的或全面的质量方法,要求将质量过程中所有的部门都涵盖在内,而不仅仅只是生产。他的观点是使质量控制在早期就到位,而不是事后才对质量进行检验和控制;另一个美国质量大师克劳士比发表了震撼质量界的 ‘零缺陷管理’,将众多质量管理理论与自身实践相结合,阐述了“第一次吧事情做对”的理念,提出了“明确要求、价值衡量、零缺陷的态度与早期预防”方法论;戴明博士提出了著名的‘戴明十四条’,没有在美国引起足够重视,却在大洋彼岸的日本扎下了根,他以人为核心强调自主管理的观点深得全面质量管理的精髓,戴明哲学讲究对人的正面引导和激励,调动一线员工的积极性和责任感,就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费,同时戴明要求那些急切地想学习美国的管理技术的日本企业家避开效率低下的美国方法,鼓励他们创造以用户为中心的新体系,1951年,日本政府设立‘戴明奖’与‘戴明应用奖’,以纪念这位伟大的质量管理实践大师。”杨子说到这里,打开了另一张幻灯片,“你看看戴明的十四条,是不是到今天了还有很多启发。”“在全面质量管理阶段,还有几位大师级人物一定要知道。1951年美国质量管理大师朱兰出版了直至今日仍广为流传的《朱兰质量控制手册》,他认为质量源于顾客的要求,将质量管理分成质量策划、质量控制与质量改进三个阶段,即著名的朱兰质量管理三部曲,使质量管理脱离开质量控制技术的范畴,今天ISO9000系列标准等国际质量标准系统中无处不见朱兰理论的影子;日本质量先行者石川馨不仅仅发明了因果图,也是质量改善小组(QCC)的奠基人之一,他是将国外先进质量管理理念与日本实践相结合的专家;最后是被日本人称为‘国宝’的田口玄一博士,田口博士创造性的发明了‘田口三次设计法’,提出了质量损失函数的概念,并将其用于产品开发的参数与容差设计,大大提高了产品的稳健性,开创了‘质量工程学’的先河,后面找时间我们再详细聊聊他的理论与实践,对你们的研发管理很有好处。”杨子一口气说完,喝了口咖啡,“哥们,先下厨做饭吧,肚子有些饿了。”中午喝了几杯酒,下午情绪明显高涨,收拾完残局,杨子泡了一壶“竹叶青”,张鹏说,“这质量管理还真是挺有玄机的,我以前还一直以为学好统计技术,能和顾客对付明白就行了,现在看还没到第三阶段呢。”杨子倒了杯茶给张鹏,“质量是管理出来的,永远不是控制出来的,窥一斑而见全豹,管理基本都是共通的,谁说质量专业就出不了CEO,很多质量人都走入技术的误区了,反而你这个半路出家的思维是变通的,孺子可教也。”“第四个阶段进入了卓越质量经营阶段,就是我们谈的质量业绩改进阶段。这个阶段还没有什么可以称的上大师的人物,大部分成果是团队的智慧,是对之前管理理论的一个大融合,当然信息技术起了很好的助推作用。第一个成果是ISO9000系列国际标准,你们也是最早通过ISO9001认证的企业之一,从此企业管理有了一个可见的、可以横向比较的、标准化的框架模型,但它只是一个‘骨骼’,没有‘血’、‘肉’与‘灵魂’是无法生存的,‘血’是流畅高效的管理流程,‘肉’是简捷有力的管理方法,‘灵魂’是务实求新的质量文化,我们国内好多企业都建立了这个‘骨骼’,但没有‘血’、‘肉’与‘灵魂’的支撑终究变成了既不好看也不中用的‘两层皮’;第二个成果是六西格玛管理法,是一套追求突破性系统改进的管理方法,将应用统计技术依托于辅助分析软件融入DMAIC改进流程中,是现今绝大多数卓越企业采用的改进手段,以后找时间我们详细聊聊六西格玛的内涵。”杨子喝了口茶,继续说:“第三个成果是从丰田生产方式脱胎而成的精益生产方式(LP),很多企业老总都理解错了,一听到有这方面的内容就向生产主管那里转移,其实精益生产包含了东西方结合的系统思维与哲学,是追求质量绩效最大化(七个零目标,零切换、零停滞、零库存、零不良、零故障、零浪费、零事故)的管理系统,它的主要理论与方法支柱是来自于美国的‘工业工程’,今天没有时间深聊这个话题了,以后找时间深入交流。第四个成果是我们之前谈过的卓越绩效模式。”“有一个问题我就搞不明白了,为什么这么多先进的质量管理成果,引进到我们国内一些企业就不了了之或是流于形式呢?”张鹏忽然问了一个很尖锐的问题。“这个问题提的好,原因很复杂。”杨子从沙发上直起腰。“唐朝大诗人杜牧曾经在赤壁写过一首诗,‘折戟沉沙铁未销,自将磨洗认前朝,东风不与周郎便,铜雀春深锁二乔’,古往今来我们一直有一种重机巧的‘借东风’情结。表现为两个方面,一个是速效论:不只是在质量变革方面,长久以来‘金点子’一直存在于国人内心深处。金庸的武侠小说里经常有这样经典的场面,‘某名不见经传的后生晚辈,在一次深谷奇遇中偶得秘籍,在短暂的技能速成训练中以及奇花异草的辅助内力强化中得以大成,重出江湖后一战成名。’这是浪漫主义的文学创意,可对于企业现实残酷的竞争,没有十年寒窗苦中苦,安有金榜题名荣耀时,更何况是保持一直‘荣耀’。”“速效论会导致两个恶果:其一,想一口吃成个大胖子,比如,派经理参加质量管理模式研讨会,希望三天学会一切;经过五天质量培训,就要求员工一夜之间改进工序,而任命某人掌管公司质量计划大权,只因为他是这方面的‘专业人士’等等;其二,质量变革一遇到挫折,或在短期内没能达到预期的高目标,管理层就打退堂鼓。一些公司开始几年质量变革见效缓慢,就得出错误结论,判定质量变革推进失败。既不能只看‘长’,也不能太看“短”,须知长短结合的奥妙所在。质量变革的‘长’在于改变全体员工的心智,建立真正与战略保持一致的全员‘质量经营’的文化;而‘短’在于预先设置的清晰的、可实现的、与财务指标挂钩的短期改善项目的达成,不仅仅是要多少收益,更重要的是强化长期推动的信心。”

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看见张鹏没有说话,杨子继续说道,“所以ISO9001、Sixsigma、Lean什么的管理理论确实导入很多,也确实从很多成功企业案例上看到辉煌的明天,但却因为没有那份坚韧倒在了黎明前的黑暗中。然而企业往往看不到自身对这种管理模式理解的缺陷,却常把失败的愤怒强加给了这种管理模式本身,这就导致了企业更换管理模式如‘皇帝的新衣’,熟不知古老的东方智慧告诉我们,‘道生一,一生二,二生三,三生万物。万物负阴而抱阳,冲气以为和。是以圣人抱一为天下式。’记得去年参加戴明应用奖颁奖时,曾和日本质量咨询界的同仁一起交流,谈到日本之所以很多管理模式卓有成效,‘以我为主,兼收并蓄’的信念是绝大多数企业的准则。所以企业在选择导入管理模式的时候,好比是选择婚姻时做个‘好男人’,婚前慎重、婚后‘专一’比什么都重要。”“你说的有一定的道理,但也有些公司不是一开始就这样‘花心’的,也曾经想‘曾经沧海难为水’,但推进仍然失败又是什么原因呢?”张鹏从沉思中回转过来,把烟头慢慢捻在烟缸里。“这也许是第二个表现:文化土壤的不适应。中国的文化源远流长,很特别。我专门做过这方面的研究,来看一个美日中三种文化的对比分析。”杨子说着打开一个幻灯片。“美国人是典型的个体文化,或称为个人英雄主义,好莱坞的经典大片里,总是有一个人拯救了地球,而其他人不过是英雄前行中的陪衬。个体文化高度崇尚个人价值体现,业绩才是衡量“英雄”的唯一标准,不同的‘英雄’是用不同的专业技术等级划分的。而在全面质量管理中要的是全员参与,团体绩效远胜个体绩效,也没有清晰的技术等级设置,安能唤起这些美国“大兵”的兴趣;再加上往往在全面质量管理的推进中需要员工在正常工作时间之余进行作业改善,这对于高度自我的私人时间无疑形成了巨大的冲突;同时,美国人高度遵守“标准”,对于不断的改善修订“标准”似乎也需要很大的思维转变。因此,不能全面展开的质量改善使得菲根堡姆的理论不折不扣成了‘乌托邦’;反之,六西格玛管理就非常适合,以后我们详细探讨六西格玛的时候你就会理解。”杨子又点了一支烟,稍微停顿了下继续说道:“反观日本人就如鱼得水,日本人是典型的群体文化,‘一个日本人是条虫,一群日本人是条龙’,群体文化把群体价值视为不二法门,一般是由群体里面德高望重的长者扮演‘族长’的角色,由日本企业推行的‘年功序列工资制度’可见一斑,同时日本企业是终身雇佣制,员工当然有很强的归属感,用我们的话说是具有“主人翁”意识,加班加点是很正常的事情,再加上举国上下对于提高企业竞争力的渴望,以及务实的强调‘现场力’的管理风格,全面质量管理取得成功有什么惊奇的地方,一句话,在正确的土壤用正确的方法培育出了‘高产稻’而已。”

“精益生产和全面质量管理又是什么关系呢?”张鹏听的很仔细,就杨子说的和资料里不一致的地方发问道。 “可以先这么理解,全面质量管理是实施精益生产的重要保障,精益生产方式范围更大些,但两者实施的思路是一致的,我们以后再探讨精益生产方式。” 杨子说。

“而对于中国企业来说,文化‘土壤’要复杂的多,有两种文化对我们影响至深:一是崇尚“和”的儒家文化,而是崇尚‘自然’的道家文化。这使我们形成了较为独特以及矛盾的特质,可以称为‘表儒内道’:‘儒’表现为‘木秀于林,风必摧之’的群体文化,而“道”表现为更为强烈的不受约束的个体文化。在Freddy Balle和Michael Balle合著的 《The Gold Mine》一书里有这样的一个场景,当一个国外的企业在推行精益生产方式的时候,工厂厂长大卫由于开始对精益生产方式的不理解与总经理菲尔发生了激烈的对抗,‘菲尔,你会毁了这个工厂的’。试想,这一幕搬进我们的企业会如何,我们的‘大卫’一定会对我们的‘菲尔’这样说,‘这个管理模式太好了,我们的企业一定更有希望了’,或者在总经理没有强烈的催促下保持沉默,当然回到部门的办公室里,他可能会想,‘看情况再说吧,我可没觉得怎么样’,于是他可以什么也不做。如果他要被迫作为呢,那么形式化就此产生,领导你说怎么做我就怎么做,你说做成什么样我就做成什么样,再加上我们有些管理者与现场的渐行渐远,全面质量管理演绎成了全面质量‘伪’善,反过来加速了员工对管理层的不信任感,导致质量变革的失败。

这其中的关键是,管理者不要以‘法’压人,要把‘法’转换为‘理’,然后加上‘情’的催化,最终获取变革的成功。比如毛泽东提出的‘民主集中制’,是顺应中国文化的产物,军中除了军事长官外还有政委编制,军事长官以‘法’制军,政委以‘情’、‘理’完成政策转化为执行力。”天又快黑了,杨子看着烟缸里堆积如小山的烟头对张鹏说,“得,我这个戒烟计划又要无限期延后了。”张鹏笑道,“我今天的所得回去可要好好消化一下,不能变成烟飘走了。”“对了,没准后面公司的项目还要你出马呢,于公于私这次要好好帮兄弟一把。”
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